第一種形式：品牌關(guān)聯(lián)品類，給出行動指令

消費者在選擇一項產(chǎn)品或服務(wù)的時候，思考邏輯是先想到品類，然后想到代表的品牌有哪些？然后根據(jù)差異化作出選擇。比如：口渴了，喝水還是喝可樂？先想到品類，想喝可樂，那么就會想到可口可樂或百事可樂。如果想喝水，會想到農(nóng)夫山泉、百歲山、依云、昆侖山等品牌。然后消費者根據(jù)消費場景，消費層次選擇對應(yīng)的品牌。大眾消費者會首選“農(nóng)夫山泉”，像在《歡樂頌》中的女主角安迪，她喝的就是玻璃瓶裝的“依云”。這個廣告植入很成功，因為大集團首席財務(wù)官這個身份，很符合她的消費層次。如果換成“農(nóng)夫山泉”就很不恰當了。

所以，第一種定位廣告形式，就是當顧客產(chǎn)生某種需求的時候，又不確定選擇哪個品牌，這個時候，你在廣告中直截了當?shù)母嬖V他選擇哪個品牌，這是比較有效，也比較常見的廣告形式。

比如：香飄飄一開始的廣告語：“奶茶就要香飄飄”就很成功，推動杯裝奶茶營收突破3個億。

但這樣的廣告有個弊端，就是有實力的競爭對手一旦跟進，投入更多資源，先行者就會遇到挑戰(zhàn)和巨大的壓力，應(yīng)對失當，就可能被后者取而代之。

香飄飄取得初步成功后，就遇到了這樣的對手。喜之郎三板斧砍向了杯裝奶茶的市場。

第一板斧：大明星，請周杰倫代言。廣告旁白說到“奶茶我喜歡優(yōu)樂美”。

第二板斧：大投入，登陸央視和各大電視臺三倍于香飄飄的廣告投入。

第三板斧：全國鋪貨，利用喜之郎全國渠道迅速鋪貨。

在這樣的攻勢下，香飄飄節(jié)節(jié)敗退，眼看就要被喜之郎超越。香飄飄想要扭轉(zhuǎn)局面，就必須重新定位。后邊章節(jié)會談到，香飄飄如何重新定位，從而壓制住強大競爭對手，并遙遙領(lǐng)先的。

喜之郎的廣告，十年如一日只訴求一個概念：“果凍就要喜之郎”也獲得了巨大的成功。喜之郎在消費者心智中已經(jīng)代表了“果凍”品類。這就是品牌的價值，想吃“果凍”，先想到“喜之郎”。

再看看現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)品牌更是如此，比如：

“阿芙就是精油”，在阿芙之前，在消費者心智里精油沒有一個代表性的品牌。這在定位理論中就是心智空位，在心智空白期，有一個品牌率先進入心智代表品類，將極容易獲得成功。因為無論在顧客認知層面，還是在市場競爭層面，都沒有障礙，無人阻攔。如果有這樣的機會，創(chuàng)業(yè)者要盡快把握住，這是創(chuàng)建品牌的捷徑。

“支付就用支付寶”，無論是品牌名稱“支付寶”，還是廣告語，都堪稱經(jīng)典。這樣的品牌名和廣告語可以屏蔽一切競爭對手。所以定位理論講，起一個好名字，戰(zhàn)略就對了一半。此言不差，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

“餓了就要餓了么”，這樣的廣告語，消費者比較不容易懷疑，并且直接發(fā)號行動指令的形式，容易讓消費者在需求產(chǎn)生的時候采取行動。

這樣的廣告形式，在日常生活中處處可見。其原因只有一個，簡單、直白、有效。

第二種形式：為新品類定位

第二種廣告形式，往往是一個品類的開創(chuàng)者、先行者。這個品類是什么？對顧客有什么利益？作為引領(lǐng)品類發(fā)展的企業(yè)，就需要為整個品類定位。

涼茶作為廣東地區(qū)的傳統(tǒng)飲品，自1828年王老吉始創(chuàng)以來，已近200年的歷史，但一直未走出廣東。2002年，加多寶集團決定為王老吉涼茶重新定位，定位團隊研究發(fā)現(xiàn)，涼茶在廣州當?shù)刈鳛橐环N“清熱祛暑濕”的藥飲，很難突破地域限制，走向更大的市場。因為在普通消費者的認知里“是藥三分毒”，在北方人的認知里“涼茶”是隔夜茶，受此認知影響，涼茶很難像大眾飲品那樣走進千家萬戶。

研究飲料行業(yè)的發(fā)展歷史就會發(fā)現(xiàn)，可口可樂誕生之初，也是一款治療偏頭疼的藥飲?？煽诳蓸吠ㄟ^重新定位，將這款藥飲定位為“提神醒腦”的飲料，借助二戰(zhàn)期間美國的禁酒令，可口可樂實現(xiàn)了騰飛。從“亞特蘭大暢銷”到“美國南方圣水”再到全美、全球暢銷。

借鑒可口可樂成功的經(jīng)驗，結(jié)合顧客認知調(diào)研。定位團隊首先要做的就是將涼茶從“藥飲”重新定位成一款“預防上火的飲料”。如何藝術(shù)化的呈現(xiàn)這一定位呢？答案就是日后風靡大江南北的紅罐和那句廣告語：“怕上火喝王老吉”。

“喝涼茶能去火”是從客戶反饋中得到的，“上火”則是中國幾千年養(yǎng)生文化中的概念。怕上火喝王老吉，既形象的說明了涼茶的功效，又告訴了消費者喝涼茶的理由。既關(guān)聯(lián)了心智中已有的認知，又明確了消費場景。吃辣會上火、熬夜會上火、干燥會上火……既然如此多的場景都可能導致你上火，那么，怕上火喝王老吉。真是一語抵千金??！

另一個，為品類成功定位的案例是“紅?！?。作為維生素功能飲料的開創(chuàng)者，紅牛將具有“提神抗疲勞”功能的飲料，藝術(shù)化的呈現(xiàn)為：“困了累了喝紅?！?/strong>。原點人群鎖定在熬夜開車的長途司機們。同時，也將原點渠道鎖定在收費站。環(huán)環(huán)相扣的營銷動作令人嘆服。

逐步打開市場后，紅牛進一步為品牌注入能量，贊助極限運動。但把品牌訴求調(diào)整為“你的能量超乎你想象”我認為是不妥的。之所以對品牌影響不大，是因為紅牛已經(jīng)代表了“功能飲料”，產(chǎn)生了光環(huán)效應(yīng)。如果一開始就訴求為“你的能量超乎你想象”，我相信紅牛不會像今天這樣成功?！袄Я死哿撕燃t牛”有明確的消費場景，跟顧客之間有直接的互動關(guān)系。后者則不具備這樣的效果，贊同者無非是感覺更高大上了而已。但好東西你不要，別人就會搶。“累了困了喝東鵬特飲”、“困了累了喝樂虎”……全來了。

“農(nóng)夫山泉有點甜”也是成功的一例。它暗指“天然水”比過濾的“純凈水”更健康?！叭侍稹币彩切闹侵幸延械恼J知。后來的“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運工?！?/strong>更是對“天然水”這一品類的強化。從農(nóng)夫山泉的成功就可以反映出消費者認知的力量。

“鉆石恒久遠，一顆永流傳！”這句廣告我們一定不陌生。1888年，戴·比爾斯所開創(chuàng)的鉆石產(chǎn)業(yè)，成為當今“愛情”的象征，這句經(jīng)典的廣告語，既定義了鉆石品類的價值，也寓意了忠貞不渝的愛情?；A(chǔ)元素是碳的鉆石，在營銷推動下，價格竟遠遠超過黃金，并創(chuàng)造了巨大的市場需求，這一商業(yè)案例就如廣告語一樣傳奇！

第三種形式：關(guān)聯(lián)強勢地標或品牌

我在之前的文章中講過，心智面對大量信息的騷擾，啟動了自我防御機制。大量與自己無關(guān)、不感興趣的信息被統(tǒng)統(tǒng)排斥在外。想要進入心智，就要借助心智中已有的概念，這是關(guān)聯(lián)強勢地標或品牌進入心智的基本原理。

2005年，東阿阿膠占阿膠行業(yè)總份額近九成。在東阿阿膠的嚴防死守下，眾多競爭對手開始陸續(xù)撤出阿膠領(lǐng)域。由于一味的重視競爭，而忽略了對阿膠品類的培養(yǎng)，阿膠在不知不覺中淪為低端化（價格低）、邊緣化（農(nóng)村市場）、老齡化（老年消費群體）。

在保健品市場需求快速增長的背景下，傳承3000多年的“滋補上品”阿膠，價值卻在極度萎縮。東阿阿膠總經(jīng)理秦玉峰決定重整戰(zhàn)略“隱退品牌推品類”，簡單來說就是不在針對阿膠品類內(nèi)展開競爭，而是調(diào)轉(zhuǎn)槍口向品類外展開競爭，隱退品牌為行業(yè)說話，為行業(yè)開道。這一戰(zhàn)略被秦玉峰稱之為“阿膠價值回歸之路”。

于是，東阿阿膠打出了著名的關(guān)聯(lián)定位廣告：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠?！?/strong>在消費者心智里，人參、鹿茸都是上好的滋補品，阿膠與他們并列，無形中提升了阿膠品類的價值感。圍繞價值回歸戰(zhàn)略，東阿阿膠不斷提價，加大傳播力度，整合渠道和產(chǎn)業(yè)鏈，在環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略推動下，成功帶動了阿膠品類的繁榮，成果斐然。

東阿阿膠的銷售額從2005年的3億人民幣，增長到2011年的14億，2012年又繼續(xù)高速增長了1/3以上。東阿阿膠上市公司的市值，也從2005年的20多億人民幣高速攀升，最高達到300多億，增長了近15倍。

2012年，加多寶集團切換涼茶品牌為“加多寶”，如何讓消費者知道“加多寶”就是以前的“王老吉”？加多寶以關(guān)聯(lián)定位的方式成功表達了這一概念。“怕上火現(xiàn)在喝加多寶，全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道，怕上火喝加多寶?！?/strong>在這條廣告中，加多寶成功關(guān)聯(lián)了消費者對王老吉已有的認知“怕上火”和“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶”實現(xiàn)了品牌的完美切換，化解了巨大的商業(yè)危機。

郎酒以前的廣告語是：“醬香典范紅花郎”，這個廣告有問題，沒有尊重消費者的認知?！搬u香典范”不是“茅臺”嗎？大多數(shù)人都會懷疑這個說法，結(jié)果是只能強化“茅臺”的地位。

新的定位就尊重了消費者已有的認知，廣告調(diào)整為：“中國兩大醬香白酒之一”，不用說，另一個指的是茅臺。成熟行業(yè)最終會形成二元格局，如今茅臺一家獨大，顯然留出了第二的位置。尊重認知，甘當?shù)诙粌H是合理的戰(zhàn)略選擇，也是極高明的商戰(zhàn)智慧。

關(guān)聯(lián)定位的廣告形式非常常見，如：蒙牛的“向伊利學習，爭做內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”；“北用友南金蝶”；“上有天堂，下有蘇杭”；“地下秦皇陵，地上平遙城”等比比皆是。

第四種形式：直接訴求戰(zhàn)略優(yōu)勢，屏蔽競爭

2012年之后，因商標糾紛，涼茶品牌出現(xiàn)“加多寶”與“王老吉”兩強相爭的局面。加多寶在現(xiàn)實層面占據(jù)優(yōu)勢，渠道完備，銷量領(lǐng)先。王老吉在認知層面占據(jù)優(yōu)勢，代表正宗涼茶，品牌認知度高。因此，兩個涼茶品牌都要直接訴求最有利于自身，同時可以屏蔽競爭對手的廣告內(nèi)容。加多寶訴求自己為：“涼茶領(lǐng)導者，銷量遙遙領(lǐng)先?！?/strong>王老吉訴求自己為：“正宗涼茶，始于1828。”這既是兩個涼茶品牌各自的優(yōu)勢，也是顧客選擇的理由。

滴滴打車與快的打車，激戰(zhàn)正酣之時。滴滴打車利用自己份額領(lǐng)先的優(yōu)勢，非常巧妙藝術(shù)化的向消費者傳達了這一訴求：“四個小伙伴，三個用滴滴。”

畫面中唐僧師徒四人，只有唐僧騎著白馬，其余三位徒弟則選擇滴滴打車，并用統(tǒng)計數(shù)據(jù)占市場份額75%以上加以證明。領(lǐng)先優(yōu)勢利用消費者的從眾心理，往往能達到很好的宣傳效果。如今，滴滴、快的已經(jīng)合并，在乘車服務(wù)領(lǐng)域滴滴一家獨大。

我在前邊寫到，香飄飄面臨喜之郎旗下優(yōu)樂美奶茶的強大攻勢，也是采取了直接訴求戰(zhàn)略優(yōu)勢，屏蔽競爭的方式。新的廣告中說道：“香飄飄，杯裝奶茶開創(chuàng)者。一年賣出3億多杯，杯子連起來可足足繞地球一圈?！?/strong>消費者看到這樣的廣告會形成這樣一個基本看法“香飄飄是最早做杯裝奶茶的，也賣的最好，好多人都在喝?！边@樣的看法一旦形成，消費者的選擇之手就偏向香飄飄了。事實正是如此，香飄飄有效阻擊了優(yōu)樂美的進攻，贏得了競爭。2017年，香飄飄杯裝奶茶營業(yè)額超過30億元。

甘肅濱河集團旗下有一款白酒，在張掖大本營市場份額占比很高，管理層認為提升空間并不大。經(jīng)過梳理，我們認為，雖然所占市場份額已經(jīng)很高，但如果不能強化自身的優(yōu)勢，恐怕市場份額會被競品逐漸蠶食，已有份額也有萎縮的可能。于是，我們建議企業(yè)將品牌傳播內(nèi)容調(diào)整為“隴派，張掖暢銷白酒，連續(xù)13年銷量領(lǐng)先。”輸出定位當年，在高度飽和的張掖市場，隴派實現(xiàn)了9%的業(yè)績增長。

第五種形式：為強大對手重新定位（貼標簽）

強勢中必然蘊含著弱點，來自于人類古老的智慧。中國諸經(jīng)之首“易經(jīng)”，既有此辯證思維。運用在商業(yè)中，就成為這種定位方法的原理。

奔馳作為汽車的發(fā)明者，在心智中具有強勢的位置。奔馳以“尊貴”著稱，車體大，內(nèi)飾豪華。同在德國的寶馬汽車，早期以奔馳為榜樣，處處模仿。結(jié)果是，幾乎破產(chǎn)。寶馬汽車高層痛定思痛后認為，模仿奔馳卻落得慘敗，應(yīng)該把奔馳界定為對手，打敗他。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。既然把奔馳界定為競爭對手，就要研究它的強勢在哪里？強勢中蘊含的弱勢又是什么？經(jīng)過研究，寶馬高層發(fā)現(xiàn)，奔馳車體龐大，優(yōu)勢是乘坐舒適，缺點是移動不便。而且，坐奔馳的車主多配有司機。但汽車有駕駛的樂趣，這也是奔馳的固含的弱點。基于這樣的研究，寶馬推出了經(jīng)典的廣告語“坐奔馳，開寶馬”，這既是關(guān)聯(lián)，也是重新定位。既肯定了奔馳的優(yōu)勢，同時也為奔馳重新定位為“車體龐大，移動不變的笨家伙?！?/p>

在傳播中寶馬強調(diào)“駕駛的樂趣”，并將自己的汽車標榜為“終極駕駛機器”。產(chǎn)品以3系為核心，強化“靈活快速的駕駛體驗”。公關(guān)層面，贊助007等電影，男主角駕駛寶馬汽車飛奔狂飆的鏡頭令人熱血沸騰。

寶馬，終于找到了奔馳強勢中的弱點，并對其發(fā)起猛烈的進攻。其結(jié)果是，兩個品牌愈打愈強，造就了德國汽車雙雄稱霸全球的格局。

百事可樂在美國面臨的局面，與寶馬很類似。追隨可口可樂的腳步，百事三次破產(chǎn)，在懇請可口可樂收購未果之后。百事高層決定從可口可樂的對立面出發(fā)，尋求突破。百事選擇針對可口可樂6.5盎司的包裝，推出更大包裝，并發(fā)起第一次進攻。廣告中說到：“一分錢能買兩份貨，百事可樂是你更好的選擇。”同樣的價格，量更大，對于價格敏感的年輕群體，的確是一個更好的選擇，百事可樂的銷量開始穩(wěn)步上升。

在百事可樂推出“大包裝”戰(zhàn)略多年后，可口可樂終于回擊了。更換了價值40億美金的玻璃瓶生產(chǎn)線，也推出了PET大包裝可樂。可口可樂一旦跟進百事的戰(zhàn)略，百事的優(yōu)勢就不復存在了。百事需要找到真正屬于自己的戰(zhàn)略，百事高層發(fā)現(xiàn)，上一輩人總是更加親睞可口可樂，因為那是他們兒時就熟悉的口感，代表著“正宗可樂”。而年輕人不愿意跟父輩們喝同一種飲料，那樣會顯得他們很老土。

基于這一發(fā)現(xiàn)，百事可樂的新戰(zhàn)略應(yīng)運而生：“百事可樂，新一代的選擇。”百事可樂不僅找到了自己的優(yōu)勢，而且順勢給可口可樂貼上了一個“老土的，父輩們在喝的可樂?！卑偈驴蓸凡攀橇餍械模攀歉苣贻p人喜愛的可樂。圍繞這一戰(zhàn)略，百事發(fā)起了猛烈的進攻，聘請當紅巨星代言，發(fā)起百事大挑戰(zhàn)的活動。新的戰(zhàn)略獲得了巨大的成功。1985年，百事可樂節(jié)節(jié)勝利，逼的可口可樂高層甚至懷疑自己的配方真的過時了，不適合年輕人的口感了，于是推出“新可樂”。也就是在這一年，歷史上第一次百事可樂的銷量超越了可口可樂。

上個世紀70年代，雷·克洛克買下麥當勞兄弟的商標后，開始將漢堡快餐連鎖的模式在美國快速擴張。成功側(cè)翼了產(chǎn)品全面，運營效率低下的夫妻店，在全國范圍內(nèi)取得了巨大的成功。

隨著80年代的到來，漢堡王開始模仿麥當勞成功的模式，開設(shè)漢堡連鎖店。新的總裁“杰弗里·坎貝爾”上臺后，決定一改漢堡王的打法，從模仿轉(zhuǎn)向進攻。推出了一場名為“烤而不炸”的營銷活動。廣告暗示漢堡王是火烤的，而麥當勞是油炸的?；鹂镜母】?，更美味。廣告一經(jīng)推出，就立即吸引了公眾的注意力。當年數(shù)字顯示，漢堡王平均增長10%，而麥當勞只增長了3%。漢堡王的宣傳引起了麥當勞的強烈抵制，并對漢堡王的廣告提起訴訟，由此也可見漢堡王新戰(zhàn)略的成功。

真功夫中式快餐連鎖，烹飪方式以蒸為主。中國人的概念里“蒸的更有營養(yǎng)，油炸的不健康。”因此，針對洋快餐油炸為主的特點，推出了“營養(yǎng)還是蒸的好”的品牌slogan，也獲得了很好的效果。

為競爭對手重新定位需要注意幾點：

1、要重點研究對手的強勢，尋找強勢中固含的弱點發(fā)動進攻。非固含的弱點，對手會迅速改正，反而幫助了對手。

2、重新定位對手本質(zhì)上是進攻戰(zhàn)，要評估自己的實力，不可貿(mào)然進攻，打草驚蛇。

3、對手必須在消費者心智中具有很強的品牌認知度，才能借力打力。

總結(jié)： 5 種定位訴求形式，需要根據(jù)自己在行業(yè)中的位置、時機靈活運用。不可死搬硬套，忽略現(xiàn)實與常識。

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